军事化管理促进品质标准化

走进“东亚鞋材”一厂的办公大楼“集中决策，分层管理”几个大字赫然在目，蔡君昌介绍，在东亚的办公体系内，这一套团队管理理念已经约定俗成，每个东亚人在这样的管理体系下都会自发形成东亚的主人翁意识，东亚的产品品质也是基于此建立起来的。

最有力的证据是，每一批产品下到车间后，由各道工序上的负责人自行定下品质标准，本着“谁定标准谁负责”的原则，品质标准的责任细化到流水线每个执行人手中。

“这源于我们一办厂就开始执行的‘军事化’管理体制。服从命令是军人的天职，执行战略目标是专业人员的本能。把手中的品质责任当作战略目标来完成，就没有做不好的产品。”蔡君昌说，他的管理理念是“不在于拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”每个人都有值得挖掘的潜能，而他就是引导他们挖掘自身潜能的“指导员”。

也是因为这一点，“东亚鞋塑”还被评为“温岭市非公企业党建示范点”党支部书记兼行政厂长孙洪标还被员工称为“企业员工的知心人”，东亚的多项生产专利就是在孙洪标的带头下研发著述而成的。

“产能下降以后，供应商之间的竞争更加激烈，但我们希望这种竞争是品质或创意的竞争，而不是价格的竞争。”东亚把企业的发展愿景定义为：“成为受人尊敬和最具创意能力的行业领先企业。”

两军相争、胜者为王，在市场角逐中也一样，不进则退，不能赢得市场就会被淘汰，军队优秀的人才培养与储备方面同样具有可延续性和不间断性。

供应商应该为“鞋企升级转型”助一臂之力

在外贸代鞋厂的推动之下，目前的温岭产业带的鞋材供应链中，无论是新产品的开发能力还是产品检测和品质管控能力，实力都有目共睹。现在，基本上从研发、生产、销售、检测等构成了比较完善的产业链。但是蔡君昌认为这还不够。

“传统上，大部分鞋材供应商都是走在鞋企的后端，被动适应企业的需求。既然是上游企业，技术和思维更应该走在鞋企的前端。”为此，连续5年来，“东亚鞋材”已经投入了大几百万资金研发新型材料以及开拓节能环保生产线。

“不仅是款式上的创新，还有材料上的创新。”以童鞋为例，一款好的童鞋鞋底不仅在颜色和纹路上要不断推陈出新，在弹性力度、楦形的科学性、材料的轻盈度、橡胶的耐磨度，都会随着一款新鞋的推出，有很大的改变。东亚要做的，就是在客户提出要求之前解决这些技术难题。

“温岭鞋必须根植于温岭的地区模式，其中离不开‘快速反应’和‘大批量生产’两个关键点。”基于此，“东亚鞋材”一直保持着精准的市场敏锐度，蔡君昌和他的研发团队一年有2/3的时间穿梭在国内外的鞋业市场;另外东亚和他的销售商和其他大大小小的加工厂也结成了技术联盟，一有新款，马上形成“共同开发，共享成果”的良性互动。

“东亚是温岭市鞋革业商会副会长单位，与温岭鞋业近30年的发展历程几乎同步，深知其中一荣俱荣，一损俱损的道理。”

上游产业希望进入“互联网+”事业

所谓温岭模式就是：一款鞋从定版到出大货的时间，最多不超过15天。这种快速的市场反应模式对其供应商有着“更快”的要求。“东亚鞋材”根植温岭，深谙其中的精髓，往往是客户还没上门，他们已经解决了技术难题，把鞋底样品摆上展厅，客户一下订单就能马上量产。

因此，“东亚鞋材”一年要开发300-400款新型鞋底，每个月生产的样品达到2万双，累积下来，一个季度的样品就可能把展厅堆满。“现在我们需要一个可以展示产品兼具销售、查询库存功能的移动端平台，即时查询，即时接单，即时下单，打通前方销售与后勤支持的无缝对接。销售周期至少可以节省3-5天的时间。连印刷产品画册的成本都可以省下来了。”

“进入产能过剩的时代，温岭模式中‘薄利多销’的支撑点会受到比较大的冲击，在互联网上扩大销售渠道对温岭的鞋材供应商来说也许是一条出路，但是路怎么走，我们还没有很清晰的方向和参考对象。”说到这里，蔡君昌表达了对市场下行时供应商生存状况的隐忧。“大的供应商尚且感觉生存艰难，很多小型的供应商经不起货款拖欠，只好改行的，也不在少数。”

“有了互联网这个渠道，销售模式更灵活，鞋材供应商做小做精才是出路。”蔡君昌说，现在大型鞋企都在推“智能生产”，鞋企供应商要主动适应这个变化，品质标准做到极致，是智能生产的前提，目前“东亚鞋材”要做的，就是“以最佳的资源配置，有针对性地服务客户，使产品多样化，国际化。”